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FTX 執行長兼創辦人 Sam Bankman-Fried（SBF）管理公司的才能有目共睹，在訪談中他透露了一些管理、行業競爭和心路歷程的小秘密，也許能讓你有意外收穫。本文源自The Generalist 上刊登文章《The Wisdom List: Sam Bankman-Fried》，並由 Foresight News 編譯、整理。
（前情提要：FTX、幣安爭相競購Voyager資產！幣安5千萬美元出價暫勝、$VGX大漲13% ）
（相關補充：SBF：FTX手上仍有10億鎂現金，可用於幫助陷困境的加密貨幣企業 ）
你能從 FTX 執行長兼創辦人 Sam Bankman-Fried（SBF）那裡學到哪些管理和運營公司的經驗？如果你只有幾分鐘的空閒時間，以下就是投資者、運營商和創辦人應該了解的關於「building」的知識。
- 認清你的責任。CEO 的工作很簡單：確保他們的業務能取得好成績。為此，你可能必須介入處理一項特別具有挑戰性的任務，並將其推向預期的結果。僅僅將項目委派給某人是不夠的——你的責任只有在工作完成時才結束。
- 謹慎雇傭「合適的」人。在面對「合適的」簡曆候選人時，聘請他們可能會讓你倍感壓力，但這樣其實往往適得其反。尤其在涉及到高級職位時，這將變得特別昂貴。你可能認為聘請具有數十年經驗的 CRO 是明智之舉，但他們可能並不渴望在一家成長型公司工作。在挑選新夥伴時，應優先考慮學習能力而不是經驗。
- 了解你的競爭對手。保持競爭意識很重要。與其采取零和觀點，不如試著理解你的競爭對手為什麼會做出他們所做的選擇——並隨著時間的推移追蹤結果。你將了解你的決策是如何遞增的，以及你是否需要針對你所在的空間更新你的決策模型。
- 有目的的規模化。增加員工人數是一場危險的遊戲。增長過快的公司可能會失去執行和創新的能力。FTX 有意擴張，只增加它認為可以支持的員工，這將有助於實現特定任務。
很少有公司像 FTX 一樣增長如此之快。在三年多的時間裡，Sam Bankman-Fried 的公司已經從一個很有前途的衍生品平台發展成為全球最大的交易所之一，業務涵蓋股票、代幣、NFT 和其他金融服務。
無論哪個創辦人都很難駕馭這種增長速度，同時加密貨幣的波動性和監管複雜性使其成為一項特別艱巨的挑戰。這使得 Sam Bankman-Fried 成為本期智慧清單絕佳的候選人，該系列要求史詩般的創辦人分享他們最有影響力的運營建議。SBF 不僅建立了可能被證明是這個時代最重要的公司之一，而且他經常通過違背公認的智慧來做到這一點。我認為他是科技界真正實踐第一性原理的思想家之一。
FTX 做得比其他人好 100 倍的第一件事是什麼？
SBF：風險管理。2019 年年中，當我們開始構建 FTX 時，加密衍生品交易的情況非常糟糕，每天損失大約一百萬美元的客戶資金。
發生這種情況是因為交易所的風險引擎非常糟糕，其中一些不會一次運行 12 個小時。如果未運行風險引擎時市場發生了變化，本應被追加保證金的客戶卻沒有追加，從而導致帳戶變成負數。當引擎重新啟動時，就只剩下劣質的選擇了。為了彌補這一缺口，交易所會從盈利的交易者那裡拿錢。
我們認為我們可以將其構建得更好。我們根據第一性原理設計了一個風險引擎，該引擎每天 24 小時運行並主動減輕不良後果。它知道需要多少抵押品以及何時進行追加保證金。構建它並不是一件容易的事——需要費點勁才能讓它正確工作——但它確實奏效了。
正確把握風險是我們剛成立時的最主要的特色，也是長期以來人們能認識我們的原因。
你如何完善自己？
SBF：這個問題沒有完美的答案，不幸的事實是它很混亂。
我試圖做的不是讓自己找借口。作為 CEO，我的工作是確保正確的事情發生。當你意識到這一點時，你就會開始了解你需要做什麼以及需要走多遠。
例如，我可能會告訴團隊成員做一些我認為對 FTX 有益的事情。但我的責任不止於此，只有當事情本身完成時才會結束。如果它沒有完成，那不是我的隊友的責任——而是我自己的責任。我需要儘一切努力到達我們想要達到的，即使我不知道該怎麼做。結果，我大部分時間都花在學習不熟悉的東西上——鑽研一個新學科，與專家交談，並試圖弄清楚發生了什麼。
我發現完善自己的最佳方式是認識到這是我的責任，並且我需要積極主動地學習並為我們的業務創造美好的事物。
對於潛在的隊友，你會在意什麼？
SBF：有一些角色的專業知識非常重要。但總的來說，我們很少在關注潛在隊友已有的知識，更多在意其學習能力。在這一點上這幾乎是陳詞濫調——我認為許多公司都會意識到後者更有價值。
除此之外，我們希望找到能夠進入忙碌、複雜、混亂的環境並努力工作的人。我們喜歡勤奮的人，想要工作的人，以及願意自己承擔工作的人。我們儘量不讓經理管理員工。公司的每個人都應該參與到實際的運作之中，無論是編寫程式碼還是設計產品。
通常，符合這些標準的人並不是字面上的「合適」員工。他們可能沒有最華麗的簡曆或最豐富的經驗。根據我們的經驗，你被告知要雇用的人，因為他們在某些方框上打勾，大多數情況下都不會成功。例如，我們經常聽到類似這樣的話：「你應該聘請一家大型上市公司的 CFO，讓他們成為你的 CRO。」在我們看來，這絕不是一個好主意。這有很多原因：你不知道他們以前的公司是否對他們進行了適當的審查，你真的不知道他們在該職能中的表現如何，並且存在一些逆向選擇——如果他們表現如此出色，為什麼要離職？很多時候，這種人正在尋找退休工作。他們想用自己的簡曆來衝浪，而不是提供「穩定的助力」，他們會把事情搞砸。
我試圖通過提問他們非常熟悉的話題來判斷某人的能力。我故意不向他們詢問有關 FTX 的詳細問題——候選人沒有足夠的背景來給出對作為面試官的我來說具有預測性的回答。相反，我會通過健全性檢查的方式，要求他們簡明扼要地解釋他們從事的項目並概述他們的主要目標。我們正在尋找能用清晰的思考給我們留下深刻的印象的人。但這樣的人並不常見。有時，我們與候選人談論他們花了數年時間從事的業務，但聊完後卻覺得他們並不完全理解它。
有一領域尤其如此：績效行銷。我和很多人談過它，但我總感覺他們從未深入考慮。
FTX 最重要的企業文化是什麼？
SBF：對此，我想了很多。現在我的觀點已經改變。如果你在我剛創立 FTX 時問我，我會回答「聰明」之類的話。但這並不是真正的文化特徵。它不夠有趣。你永遠不會找到一家公司的目標是愚蠢。
隨著時間的推移，我開始覺得讓我們與眾不同的是我們能夠真正專注於完成正確的事情。我們將經歷痛苦，試圖找出我們相信什麼從而讓我們得到正確的結果。這是我們最大的特質。
這讓我們在某些地方與其他公司不同。一方面，我認為它鼓勵我們建立一個極其精簡和連貫的團隊。我們不想因此而擴大員工人數。只有當我們相信這會幫助我們實現這些結果時，我們才會增加人數。
今天，我們有 350 名員工，這對我們來說是一個巨大的數字。每個人來這裡的原因都是不同的，我們有足夠的資源來確保他們得到指導和培訓，以便在這種環境中取得成功。如此可幫助我們創造一種專注於承擔責任而不是為榮譽而戰的文化。
你的新想法從何而來？
SBF：一種方法是大量使用產品——我們的產品和其他公司的產品。我會經常在 FTX 上註冊一個新帳戶或嘗試新功能。如果我對某事感到沮喪，你可以確信其他人也會。畢竟，我應該比任何人都更了解這個產品。
我產生新想法的另一種方法是問自己，什麼對我的生活和其他人的生活是有用的。我會經常花時間與探索這些領域的公司交談。最近，我決定想更多地了解公司如何開始交易股票。所以我請他們中的一些人談談他們是如何開始的，聽聽什麼有效，什麼無效。通過這些對話，我最終了解了很多關於市場結構的知識。
你如何決定關注什麼？
SBF：坦白說，這是我希望自己做得更好的事情。不過，我確實有一個粗略的框架。
首先，我檢查是否有任何東西是緊急的。現在有什麼可能使公司處於危險之中？如果沒有直接的危險，我會考慮中期最重要的事情。在決定做什麼工作時，我儘量確保我不會根據我擅長的事情進行選擇。我認為 CEO 不應該說：「我不擅長 X，所以我不會去做。」 如果需要做某事，我會去做。
你如何看待競爭？
SBF：我想過很多，但我儘量不從零和的角度來考慮它。我不會花時間思考我們如何傷害我們的競爭對手。這不是一個健康的氛圍或對行業有利的事。
我主要嘗試了解我們的競爭對手在做什麼，尤其是當他們做的事情與我們不同時。他們的決定似乎基於什麼？我怎麼看他們的策略？
如果歷史證明了他們的做法是正確的，那麼這對我來說很有趣。它告訴我，也許我們應該做更多的事情。這也有助於我明確我們的戰略。有時人們會問我們為什麼不做我們競爭對手所做的事情。如果我花時間仔細思考，當這個問題出現時，我就不必陷入生存危機。我可以對我們正在做的事情充滿信心。
你最好的品牌決策是什麼？
SBF：我們最好的品牌推廣計劃非常頭重腳輕。如果你停下來想一想，我想幾乎每個人都會同意什麼策略對我們是最有效的。問一千個人他們是如何聽說 FTX 的，通常是以下四種方式之一：我們的超級碗廣告、FTX 競技場、我們對美國職業棒球大聯盟裁判製服的贊助以及湯姆·布雷迪。那些已經達到了效果，我想做更多這樣的事情。
老實說，我們所做的一些其他事情幾乎沒有影響。很少有人一步到位直接成功推動用戶使用平台。
你最大的管理挑戰是什麼？
SBF：早期，答案是我不知道如何管理。也許我知道當事情很容易並且沒有人有任何問題時如何管理。但這並不難。我必須學習的部分是當事情變得糟糕時該怎麼做。當我還是 Jane Street 的一名員工時，如果我需要什麼，我總能找到上級來解決。當沒有老板可以求助時，就需要時間去學會如何處理衝突或分歧。
最近，我最優秀的管理人才一直在弄清楚如何在不失去其特色的情況下擴大業務規模。你怎麼能雇傭數百人，而不出現我們所看到的發生在競爭對手身上的責任分散？我現在花很多時間在這方面。
FTX 的故事是什麼？
SBF：如果你幾年前問我，我會說我們的故事與「金融產品」有關。我沒有預料到的是，我們在監管方面會如此活躍。為了打造市場需要的產品，我們必須儘可能多地了解如何在受監管的環境中運營。我認為，這最終以一種很好的、相當革命性的方式改變了我們的業務。我們擁有廣泛的力量，而不是狹隘的力量。
當我想到我們的故事時，這就是我想到的。我們是一家不只是彌補我們的弱點的公司；我們從他們身上成長，直到他們成為力量。
你在擔心什麼？
SBF：我想到了成百上千的小事，所有這些都很重要。不過，我儘可能多地嘗試考慮大事件。我們必須堅持一些事情，因為如果他們失敗了，一切都會失敗。
監管就是其中之一。但是我們已經花費了大量時間來確保我們成為該領域的領導者。我們可能不可避免地會搞砸一切，就像每個人都會的那樣。
我最擔心的是合作失敗。會發生什麼讓我們從一家在很多事情上都優秀且有能力的公司轉變為僅在狹窄範圍內優秀的公司？如果你的能力全方面下降，一切都會變得更糟。你處理監管的能力會下降，你贏得客戶的能力會下降。
發生這種情況的方式是從文化腐化開始。如果我們讓自己變得龐大和分散，我們就有可能成為一家無法執行的公司。我們已經在很多企業中看到了這種情況。我擔心確保它不會發生在我們身上。
FTX 將如何改變我們的時代？
SBF：如果我們能產生我認為可以產生的影響，FTX 可能會作為一家為公眾提供真實、連貫的交易市場的公司而被記住。
實現這一目標有很多步驟。我們必須了解金融是如何運作的，然後問：它如何或應該如何運作？是什麼阻礙了它？現在還距離多少？我們在這裡要做的是弄清楚這一點。
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